L’apprendimento che diventa asset e leva strategica di leadership: imparare, disimparare e riapprendere per guidare in contesti complessi
Per quanto l’importanza dell’apprendimento sia indiscutibile, spesso tuttavia non ci si sofferma in maniera adeguata sulla distinzione tra l’oggetto della conoscenza, il suo obiettivo ultimo, e la modalità più appropriata per raggiungerlo. Per la maggior parte della storia dell’umanità, l’accesso alle informazioni è stato il privilegio di pochissimi, e giustamente il suo recente considerevole ampliamento è da considerarsi un incredibile successo. È facile però che l’esaltazione che ne deriva possa far dimenticare come le informazioni siano solo un mezzo verso la conoscenza, e non il fine della stessa, sicuramente necessario, ma altrettanto sicuramente non sufficiente. Yuval Noah Harari ha fatto notare come in passato il potere coincideva con la possibilità di accesso alle informazioni, mentre nel mondo contemporaneo il potere diventa il “sapere cosa ignorare”. Il grosso problema con cui ci dobbiamo confrontare in un mondo sommerso dalle informazioni è quello della selezione, della discriminazione tra informazioni utili e informazioni spurie, che non solo sono inutili ma possono diventare un ostacolo alla comprensione stessa. Non è un caso che il processo di “over-information” possa essere utilizzato al fine di confondere gli individui e nascondere le informazioni, inevitabilmente facilitato dall’avvento della cosiddetta “intelligenza artificiale” e dal conseguente crollo del costo di produzione di false informazioni.
Inoltre, la natura e la qualità dei dati selezionati dipendono inevitabilmente dalla logica selettiva sottostante. E, se ci riflettiamo, la selezione è proprio quel processo che spesso deleghiamo ai sistemi esterni. Ogni ricerca che lasciamo fare a qualsivoglia “motore” implica una scelta, non solo delle informazioni evidenziate, ma anche di quelle escluse. Finché tale processo rimane in qualche modo trasparente, possiamo comunque mantenere un certo grado di distanza critica e quindi di controllo. Più però il funzionamento stesso del sistema diventa imperscrutabile (e il caso degli LLM è quello, per ora, più estremo) più aumenta la nostra impotenza, e potenzialmente la nostra ignoranza. Il problema è complicato dal fatto che gli esseri umani, nella loro forse inevitabile incoerenza, sembrano nutrire il bisogno di controllo tanto quanto quello di evitare le responsabilità. A quest’ultimo fine, la possibilità di delegare rischia di diventare pericolosamente attraente…
Il problema, tuttavia, non è limitato alla quantità e qualità dei dati, ma anche al loro utilizzo, a seconda del tipo di situazione che ci troviamo ad affrontare. C’è per esempio una differenza cruciale se quello con cui abbiamo a che fare è un sistema “complicato”, piuttosto che uno “complesso”. Nel primo caso, quello che serve sono (“semplicemente”) più informazioni (utili). Ma se quello che abbiamo davanti è invece un sistema complesso, avere più dati potrebbe non bastare. Ciò deriva anche dal fatto che le caratteristiche di un sistema complesso non sono riducibili e deducibili dalle caratteristiche delle sue parti, indipendentemente da quante informazioni ad esse relative noi disponiamo. Per comprendere i sistemi complessi non abbiamo bisogno semplicemente di più dati, ma di schemi interpretativi che riescano a trascendere l’analisi delle parti. Una delle grosse sfide diventa quindi come individuare tali schemi, e parte della risposta potrebbe trovarsi in un certo tipo di conoscenza non del tutto razionale, o per lo meno non razionalizzabile. Pensiamo al famoso esempio storico riportato da Watzlawick, dove il comandante del castello di Hochosterwitz riuscì a scoraggiare gli assedianti grazie a quell’atto apparentemente così irrazionale che fu il sacrificio delle pochissime provviste rimaste, gettate fuori dal castello, di fronte al campo nemico.
Michael Polanyi sostiene che sappiamo molto di più di quello che crediamo di sapere, che la nostra “saggezza” deriva da una conoscenza che spesso rimane tacita, inespressa, potremmo forse dire “inconscia”. Tesi che sembrerebbe trovare conferma in quegli studi neuroscientifici che dimostrano come la coscienza delle decisioni arrivi solo dopo l’azione, o come la maggior parte delle informazioni che assorbiamo dall’ambiente non raggiungano mai la coscienza, seppur determinando il nostro comportamento. La capacità di affidarsi a questo tipo di conoscenza può diventare quindi un asset strategico fondamentale, e la modalità di accesso potrebbe non trovarsi nel puro studio delle teorie. A volte sporcarsi le mani, immergersi nella complessità piuttosto che analizzarla da fuori, vivere i problemi e i fallimenti, diventa altrettanto fondamentale. In altre parole, forse dobbiamo accettare che la gestione di una situazione o di un problema non può essere pianificata del tutto a priori, che il cosiddetto “strategic planning” non è l’unica forma possibile di strategia. Parte della strategia potrebbe essere quella di lasciare dello spazio alle soluzioni che possono emergere solo durante il tentativo di risolvere un problema, e non prima.
Rimane tuttavia un’altra sfida: una volta ottenuto l’accesso a questi schemi interpretativi, non sempre la loro integrazione con la conoscenza fino a quel punto coltivata risulta indolore, anche perché ciò che andiamo ad imparare potrebbe mettere in discussione alcune delle nostre convinzioni precedentemente stabilite. Imparare a “disimparare” diventa quindi la sfida più ardua. E se è vero che esistano delle convinzioni che ci farebbe bene abbandonare, questo tuttavia non è necessariamente sempre il caso, un’altra dimensione della sfida è infatti quella di trovare un modo per “incorporare”, piuttosto che “sostituire”. Per queste operazioni però, un certo grado di umiltà e di capacità autocritica è fondamentale, indipendentemente dal numero di esperienze, maturità, o posizioni occupate.
Certamente, tutto ciò è più facile a dirsi che a farsi, ma forse una riflessione può aiutare: non è solo il mondo che ci circonda ad emergere come sistema complesso, ma in qualche modo questo è vero per ogni singolo individuo. Anch’esso è infatti caratterizzato da proprietà non riducibili ai suoi componenti, e da un certo grado di incoerenza interna; pensiamo alle spinte psicologiche interne, spesso in conflitto, tanto quanto alla divisione emisferica, e a come essa mantenga due logiche contrastanti e apparentemente inconciliabili. E in quanto sistemi complessi, dovremmo forse cercare di non spaventarci davanti al possibile grado di “incoerenza” che potrebbe strutturare la nostra visione del mondo. Perché se anche noi siamo un sistema complesso, l’eccesso di coerenza potrebbe addirittura risultare nocivo, mentre è proprio un certo grado di incoerenza che ci rende flessibili, adattabili e resilienti.
L’incoerenza, in questo senso, è vita. Forse quindi dovremmo smettere di preoccuparci eccessivamente di quanto il nostro sistema di credenze e convinzioni sia potenzialmente incoerente, e chiederci piuttosto quanto esso sia funzionale ai nostri obiettivi - i quali, tra l’altro, potrebbero anche non essere poi così chiari neanche a noi stessi, e forse diventano tali solo quando iniziamo a “sporcarci le mani”. Forse la strategia è anche questo.
Chi desidera approfondire queste riflessioni e tradurre l’apprendimento in una leva strategica di leadership può proseguire il percorso con IGNITE – Executive Leadership Development Programme di POLIMI Graduate School of Management. Un’esperienza rivolta a CEO, C‑level ed imprenditori che operano in contesti complessi e che riconoscono il valore dell’imparare, disimparare e riapprendere attraverso strumenti concreti, sperimentazione e confronto tra pari su innovazione, relazioni umane e incertezza.
