Purpose e persone in azienda: la creazione di valore passa dalla condivisione e dall’ascolto

Negli ultimi anni, il concetto di purpose ha acquisito un ruolo sempre più centrale nella definizione dell’identità e della strategia delle imprese. Non si tratta più soltanto di dichiarare cosa si fa o come lo si fa, ma di rispondere alla domanda più profonda: perché lo si fa. In un contesto economico e sociale in continua evoluzione, il purpose aziendale si configura come un potente motore di senso e coesione, capace di orientare l’azione strategica, motivare le persone, favorire l’innovazione e rafforzare il legame tra impresa, società e ambiente.

Ma cosa si intende esattamente con purpose? Qual è il suo ruolo concreto all’interno delle organizzazioni? E come si formano leader e manager capaci di interiorizzarlo e tradurlo in valore quotidiano? Per rispondere a queste domande, abbiamo intervistato Luca Manelli, Assistant Professor di Strategy and Enterprising Family presso POLIMI Graduate School of Management, dove è anche co-direttore scientifico dell’Osservatorio Family Office e dell’Osservatorio Purpose in Action.

Professor Manelli: che cosa si intende, oggi, con il concetto di purpose?

Per definire correttamente il concetto di purpose, è importante distinguere innanzitutto di cosa stiamo parlando: esiste un purpose personale, che ogni individuo può coltivare nella propria vita, e un purpose organizzativo, che riguarda imprese e istituzioni. Entrambi condividono un’aspirazione: dare un significato più alto a ciò che si fa ogni giorno. Se ci concentriamo sulle imprese, in particolare quelle for profit, il purpose rappresenta la loro ragione d’essere, una tensione verso un obiettivo che va oltre la semplice massimizzazione del profitto.

Nel recente lavoro di ricerca dell’Osservatorio Purpose in Action, abbiamo definito il purpose come la combinazione tra l’aspirazione di creare valore per la società e l’ambiente e la capacità di orientare il comportamento dell’organizzazione verso tale obiettivo. È fondamentale sottolineare che il purpose non si pone in alternativa al profitto, ma lo trascende. Spesso si crea una falsa dicotomia: o si punta al profitto o si persegue il purpose. In realtà, è possibile – e auspicabile – che le due dimensioni coesistano. Esistono molte imprese che dimostrano come un purpose autentico e condiviso possa andare di pari passo con ottime performance finanziarie.

Un’altra caratteristica rilevante del purpose è la sua natura dinamica. Il purpose non è una formula immutabile, ma può evolvere nel tempo, adattandosi alle trasformazioni storiche, sociali, tecnologiche e culturali che l’impresa affronta. Molte imprese stanno sviluppando processi di “riscoperta” o “cambiamento” del proprio purpose. L’aspetto importante è innescare processi di lavoro, dialogo, e riflessione sul purpose della propria – solo tramite questi processi si può abilitare il potere trasformativo e strategico del purpose.

Che ruolo ricopre il purpose nelle organizzazioni e quale strategia adottare per far sì che diventi un motore di crescita nelle aziende capace di coinvolgere tutti? Quali, invece, gli errori da non commettere?

La nostra ricerca mostra chiaramente che la sola enunciazione di un purpose non basta. Un purpose autentico deve essere in grado di abilitare decisioni strategiche, orientare la creazione di valore e guidare la crescita nel lungo periodo. Perché ciò accada, devono essere presenti alcune condizioni fondamentali.

Prima di tutto, il purpose deve essere condiviso dalle persone che compongono l’organizzazione. Condivisione significa che il purpose influenzi in modo concreto la percezione che i collaboratori hanno del proprio ruolo e del contributo che apportano ogni giorno. Se questo legame non si realizza, il purpose resta un semplice statement, un’espressione retorica senza impatto sul day-to-day aziendale. Non è necessario che tutti vi aderiscano in modo assoluto, ma serve una massa critica di persone che lo riconosca come autentico e trasformativo.

Un altro elemento imprescindibile è la chiarezza. Il purpose non deve solo essere sentito: deve essere compreso. Le persone devono sapere qual è lo scopo dell’azienda, ma anche in che modo questo si collega a strategie, decisioni, cultura e modello di business. In un’organizzazione dove il purpose è ambiguo o assente, la creazione di valore risulta ostacolata.

Non tutti i purpose, inoltre, hanno lo stesso potenziale strategico. Soprattutto per le imprese for profit, il purpose deve essere strettamente connesso ai meccanismi distintivi di creazione di valore. Deve motivare l’agire economico, abilitare la differenziazione, ispirare nuove letture del mercato e promuovere innovazione. È quello che definiamo un purpose strategico.

Esistono casi virtuosi che dimostrano la forza trasformativa del purpose strategico. Basti pensare a LEGO, che è riuscita a superare ostacoli rilevanti reinventandosi grazie a una ridefinizione del proprio scopo: non più solo azienda produttrice di mattoncini di plastica, ma realtà impegnata a “ispirare i costruttori di domani”. Questo ha consentito di integrare tecnologie apparentemente contrapposte, come la realtà virtuale, e di sviluppare nuove strategie di crescita in un contesto sempre più digitale.

Tra gli errori più comuni, uno dei più insidiosi per le aziende è quello di iniziare scrivendo il purpose statement, prima ancora di aver fatto un lavoro di analisi culturale e riflessione strategica. In questi casi, il rischio è che il purpose venga percepito come qualcosa di calato dall’alto, imposto dal top management e privo di connessione con la realtà dell’organizzazione, e quindi, nel migliore dei casi, un mero esercizio comunicativo. Un altro errore tipico, soprattutto nelle imprese multinazionali, è la mancata integrazione del purpose nelle diverse geografie e unità operative: se resta confinato agli headquarter, perde la sua forza coesiva e trasformativa. Infine, è fondamentale che il purpose sia sostenuto dalla governance, evitando che venga neutralizzato da board o azionisti non allineati. L’esempio di Emmanuel Faber e Danone è emblematico in questo senso.

In che modo operare per formare manager e leader capaci di fare proprio il concetto di purpose e valorizzarlo al meglio? Qual è l’approccio differenziante di POLIMI Graduate School of Management in tal senso?

Per formare leader capaci di interiorizzare e valorizzare il purpose, è necessario agire su tre dimensioni complementari: ispirare, comprendere e fare. Spesso, nella formazione manageriale tradizionale, queste tre aree non vengono integrate. Le business school tendono a concentrarsi su ‘comprendere’ e ‘fare’, mentre le organizzazioni che parlano di purpose si limitano spesso a ‘ispirare’.

L’approccio più efficace – e anche più responsabile – è quello che riesce a unire tutte e tre le dimensioni. ‘Ispirare’ significa accendere nei manager una tensione positiva verso il cambiamento, motivarli a costruire nuovi modelli di impresa. ‘Comprendere’ vuol dire fornire strumenti teorici solidi: capire cosa significa davvero purpose, conoscere i casi aziendali di successo e insuccesso, distinguere ciò che il purpose è da ciò che non è. ‘Fare’, infine, implica dotare i manager di strumenti concreti, framework, metriche e pratiche per portare il purpose nella quotidianità operativa. È questa la sfida più grande: tradurre un concetto astratto in azioni tangibili.

POLIMI Graduate School of Management, in questo scenario, si distingue per la capacità di integrare ispirazione, comprensione e operatività, offrendo una formazione completa, realistica e centrata sull’impatto. Non basta avere buone intenzioni: bisogna sapere come trasformarle in valore. È questo che permette ai leader di oggi e di domani di rendere il purpose non solo reale, ma anche durevole, autentico e strategicamente rilevante.

Per guidare le organizzazioni a scoprire e valorizzare il purpose all’interno delle loro realtà, POLIMI Graduate School of Management ha ideato l’Eduseries “Purpose in Action”, un percorso formativo online accessibile in modo facile e gratuito, con testimonianze di CEO, accademici e manager di livello internazionale.

Purpose in Action nasce con l'obiettivo di esplorare le principali dimensioni del Purpose e il suo ruolo trasformativo, fornendo a manager e professionisti gli strumenti necessari per integrarlo nella propria realtà lavorativa e coniugare una crescita sostenibile con un impatto positivo sulla società.